Przywództwo po nowemu: czego naprawdę oczekują pracownicy z pokolenia Z i dlaczego trzeba im zaufać? Rozmowa z Alicją de Lubicz-Szeliską, autorką książki „Szef dla pokolenia Z”

Pieniądze przestają zatrzymywać najlepszych, a stereotypy o „trudnym pokoleniu Z” coraz częściej okazują się wygodną wymówką dla nieskutecznego stylu zarządzania. Alicja de Lubicz-Szliska, autorka książki „Szef dla pokolenia Z”, bez złudzeń i korporacyjnych frazesów tłumaczy, dlaczego młodzi pracownicy nie odrzucają pracy, lecz sensu pozbawione środowiska, jak rozumieją autorytet i czego naprawdę oczekują od liderów. To rozmowa o zmianie, która już się dokonała - i o tym, co tracą firmy, które wciąż próbują jej nie zauważać.

W podtytule Pani książki, pada dość intrygujące pytanie: jak nie stracić ludzi, których nie da się zatrzymać pieniędzmi? Czy dziś pieniądze rzeczywiście schodzą na drugi plan, jeśli chodzi o wymagania ze strony pracowników?

To bardzo dobre i potrzebne pytanie, bo ono dotyka zmiany, która już się wydarzyła, a wielu liderów wciąż próbuje jej nie zauważać. Pieniądze nie zeszły na drugi plan, ale przestały być powodem, dla którego ludzie zostają. Dziś są raczej warunkiem wejścia do gry niż argumentem lojalności. Jeśli wynagrodzenie nie jest uczciwe – pracownik odejdzie. Ale jeśli jest „wystarczająco dobre”, to o decyzji zostania decydują już zupełnie inne rzeczy.

Ludzi, o których piszę w książce – tych, których „nie da się zatrzymać pieniędzmi” – motywuje przede wszystkim sens, wpływ i jakość relacji. Chcą wiedzieć, po co pracują, czy są słuchani i czy mogą być sobą, a nie tylko „zasobem do dowiezienia celu”. Ogromne znaczenie ma też poczucie rozwoju, zaufanie ze strony przełożonego, elastyczność oraz zwykły ludzki szacunek.

Szczególnie młodsze pokolenia, ale coraz częściej także doświadczeni pracownicy, nie chcą już wymieniać zdrowia, czasu i godności na wyższe wynagrodzenie. Jeśli kultura organizacyjna jest toksyczna, a lider nie widzi człowieka – żadna podwyżka nie zadziała długofalowo.

Dlatego odpowiedź brzmi: pieniądze są ważne, ale to nie one zatrzymują najlepszych. Zatrzymuje ich lider, sens pracy i środowisko, w którym mogą rosnąć. Jeśli tego zabraknie – odejdą. Nawet wtedy, gdy oferta finansowa jest bardzo dobra.

Pokolenie Z w pracy. Wokół tego terminu i tej grupy społecznej pojawiło się już tyle konotacji – od najbardziej negatywnych do tych, które przedstawiają ją w dość umiarkowanie dobrym świetle. Euforii raczej tu brak. Czy Gen Z rzeczywiście jest tak straszny, jak go malują? A może ciągle, bezpodstawnie, tkwimy w stereotypach?

To pytanie bardzo trafnie pokazuje, jak bardzo rozmowa o pokoleniu Z jest dziś rozmową o naszych lękach jako pracodawców i liderów, a nie o samych młodych ludziach. Pokolenie Z nie jest „straszne”. Jest po prostu inne –i to „inne” obnaża słabości wielu organizacji. Łatwiej nazwać młodych roszczeniowymi, leniwymi czy nielojalnymi, niż przyznać, że model pracy, styl zarządzania i język przywództwa, w którym wielu liderów wyrosło, zwyczajnie przestają działać.

Kim dla pracowników z pokolenia Z jest szef, menedżer, kierownik, przełożony? Jak jego przedstawiciele postrzegają hierarchię w firmie? Czy przełożony lub nawet starszy, doświadczony współpracownik, może stanowić dla nich autorytet?

Gen Z nie odrzuca pracy – oni odrzucają pracę pozbawioną sensu, szacunku i wpływu. To pokolenie wychowane w świecie niepewności, kryzysów, nadmiaru informacji i szybkiej zmiany. W efekcie bardzo wcześnie nauczyło się zadawać pytania, na które wcześniejsze generacje często nie miały przestrzeni: dlaczego mam to robić? po co? co z tego wynika dla mnie i świata?

Stereotypy biorą się też z faktu, że Gen Z nie boi się odchodzić. Nie traktuje zmiany pracy jak porażki czy braku lojalności, tylko jak świadomą decyzję. To dla wielu firm jest niewygodne – bo wymaga budowania relacji, a nie opierania się na strachu czy przyzwyczajeniu.

Dla pracowników z pokolenia Z szef nie jest już „stanowiskiem” ani tytułem, tylko relacją i kompetencją. To zasadnicza zmiana, która dla wielu organizacji bywa trudna, bo podważa klasyczne rozumienie hierarchii.

Gen Z nie neguje istnienia struktury w firmie – on neguje hierarchię opartą wyłącznie na władzy, wieku lub stażu. Autorytet nie wynika dla niego z tego, kim ktoś jest w tabelce organizacyjnej, ale z tego, jakim jest człowiekiem i liderem. Jeśli przełożony potrafi jasno komunikować cele, brać odpowiedzialność, przyznawać się do błędów i szanować granice – staje się naturalnym autorytetem, niezależnie od wieku.

Jednocześnie, gdy stworzy mu się jasne ramy, partnerską komunikację i realne poczucie wpływu, to jest to pokolenie niezwykle kreatywne, szybkie w uczeniu się i bardzo autentyczne. Nie potrzebuje sztywnej hierarchii – potrzebuje lidera, który potrafi rozmawiać, a nie tylko wydawać polecenia.

Więc odpowiedź brzmi: nie, Gen Z nie jest problemem. Problemem są nasze oczekiwania, że będzie funkcjonować według zasad świata, który już się skończył. Dopóki będziemy patrzeć na niego przez pryzmat stereotypów, będziemy go tracić. Kiedy zaczniemy go rozumieć – okaże się, że to jedno z najbardziej wymagających, ale i najbardziej wartościowych pokoleń na rynku pracy.się na strachu czy przyzwyczajeniu. niego z tego, kim ktoś jest w tabelce organizacyjnej, ale z tego, jakim jest człowiekiem i liderem. Jeśli przełożony potrafi jasno komunikować cele, brać odpowiedzialność, przyznawać się do błędów i szanować granice – staje się naturalnym autorytetem, niezależnie od wieku.

Co ważne, doświadczony współpracownik może być dla Gen Z ogromnym autorytetem, pod warunkiem że nie próbuje dominować wiedzą ani „ustawiać” młodszych z pozycji wyższości. Mentorstwo działa wtedy, gdy opiera się na partnerstwie, a nie na dystansie. Pokolenie Z bardzo szybko wyczuwa fałsz i brak spójności – i równie szybko traci zaufanie.

Hierarchię postrzega raczej jako system ról i odpowiedzialności, a nie drabinę zależności. Pracownicy z pokolenia Z chcą wiedzieć: kto za co odpowiada, do kogo mogą się zwrócić, kto podejmuje decyzje – ale nie chcą relacji opartych na strachu, kontroli czy „bo ja tak mówię”.

Dlatego dla Gen Z idealny szef to nie „przełożony”, tylko lider–przewodnik: ktoś dostępny, komunikatywny, kompetentny i ludzki. Jeśli taki lider istnieje – młodzi ludzie potrafią być bardzo lojalni. Jeśli go nie ma – nie będą walczyć z systemem. Po prostu odejdą.

Czy może Pani wymienić 5 przykazań, które powinien stosować szef chcący osiągnąć sukces z pracownikami Gen Z?

Oczywiście. Jeśli miałabym sprowadzić skuteczne przywództwo wobec pracowników z pokolenia Z do pięciu „przykazań”, brzmiałyby one tak:

1. Traktuj ludzi jak partnerów, nie jak zasoby

Gen Z nie chce być „obsługą stanowiska”. Chce być częścią procesu, rozumieć sens decyzji i mieć wpływ. Partnerstwo nie oznacza braku zasad – oznacza szacunek, dialog i jasne reguły gry.

2. Mów wprost i słuchaj naprawdę

To pokolenie nie czyta między wierszami i nie domyśla się intencji. Oczekuje jasnej komunikacji, regularnego feedbacku i autentycznego zainteresowania. Brak informacji interpretują gorzej niż trudną prawdę.

3. Bądź spójny – w tym, co mówisz i robisz

Gen Z bardzo szybko wyłapuje niespójność. Jeśli wartości są tylko na plakacie, a nie w decyzjach – zaufanie znika. Autorytet buduje się konsekwencją, nie deklaracjami.

4. Dawaj rozwój, nie tylko zadania

Szef, który nie inwestuje w rozwój ludzi, traci ich najszybciej. Gen Z chce się uczyć, próbować, popełniać błędy i mieć mentora. Brak perspektywy wzrostu to dla nich sygnał do odejścia.

5. Szanuj granice – czas, zdrowie i godność

To pokolenie nie chce żyć „dla pracy”. Oczekuje elastyczności, zaufania i normalnych relacji. Lider, który ignoruje granice, nie buduje zaangażowania – buduje rotację.

Te pięć zasad nie jest tylko receptą na współpracę z Gen Z. To tak naprawdę fundament nowoczesnego przywództwa. Pokolenie Z po prostu najgłośniej pokazuje, że stary model już nie działa.

Po lekturze Pani książki jestem przekonana, że stanowi ona znakomite koło ratunkowe dla przedsiębiorców, którzy dziś stoją przed wyzwaniem budowania zespołów z pokoleniem Z. Skąd w ogóle pomysł na wydanie takiej pozycji? Czy jest ona zbiorem Pani doświadczeń?

Dziękuję za to pytanie – ono dotyka samego źródła tej książki. Pomysł na jej napisanie nie wziął się z teorii ani z mody na „rozprawianie się z pokoleniem Z”, tylko z praktyki i bezsilności, którą widziałam po obu stronach. Pracując od lat z przedsiębiorcami, menedżerami i zespołami, coraz częściej słyszałam to samo: oni są trudni, nie da się ich zatrzymać, nic ich nie motywuje. Równolegle, w rozmowach z młodymi ludźmi, powtarzało się inne zdanie: nikt nas nie słucha, traktują nas z góry, nie chcemy tak pracować.

W pewnym momencie zrozumiałam, że problemem nie jest pokolenie Z, tylko brak wspólnego języka i odwagi, by zmienić sposób zarządzania. Ta książka powstała więc jako most – między światem liderów wychowanych w innym modelu pracy a młodymi ludźmi, którzy funkcjonują już według zupełnie innych zasad.

Tak, to zdecydowanie jest zbiór moich doświadczeń: z sal szkoleniowych, gabinetów coachingowych, rozmów jeden na jeden, realnych konfliktów i realnych porażek, ale też sukcesów, gdy liderzy odważyli się coś zmienić. Opisuję sytuacje, które wydarzyły się naprawdę – oczywiście z zachowaniem anonimowości – bo tylko prawda z praktyki ma dziś wartość.

Zależało mi, aby to nie była kolejna książka, która ocenia młode pokolenie, ale taka, która daje przedsiębiorcom narzędzia, perspektywę i ulgę: pokazuje, że to wyzwanie da się ogarnąć, jeśli przestaniemy walczyć z rzeczywistością, a zaczniemy ją rozumieć.

Jeśli ta książka jest „kołem ratunkowym”, to dlatego, że nie udaje idealnych rozwiązań. Ona uczy jednego: żeby nie tracić ludzi, trzeba najpierw nauczyć się ich widzieć. I to dotyczy nie tylko pokolenia Z.

Książka „Szef dla pokolenia Z” ukazała się pod patronatem ForumBiznesu.pl.
Więcej o tej publikacji piszemy tutaj»>